Sono sempre stato divertito come lontano dietro il software dell'industria è quello dell'industria manifatturiera. Non c'è dubbio, naturalmente, che il software ha sostituito in larga produzione in America. Non c'è dubbio che gli americani lavorano più con la creazione di nuove idee che con beni tangibili. Ancora, nel modo di pensare e di gestione del processo, software ritarda.
Prendiamo, per esempio, il progetto software nei guai. Nella produzione, ogni persona coinvolta nel processo è responsabile per il successo complessivo. Quando le macchine sono essere impostate prima di iniziare a fare qualcosa, gli uomini di installazione sono responsabili per notare quando c'è qualcosa di sbagliato con l'utensileria e permettere alla gente di sapere. Prima che la linea si avvia, gli uomini di setup e il leader di linea sono responsabili per l'esecuzione di un test eseguito e convalida che stanno costruendo la cosa giusta, che soddisfi le specifiche, e che non c'è niente di sbagliato con il risultato finale prima di perdere la compagnia ’ soldi s costruzione migliaia di widget sbagliato. Una volta che si avvia la linea, ogni lavoratore è responsabile per l'arresto del processo se scoprono qualcosa di sbagliato. Toyota e altri produttori sono stati famosi dal anni ' 80 per l'onnipresente “ linea di qualità ”, la linea magica che ogni lavoratore può tirare ed è responsabile per tirare se vedono che il processo è andato fuori le tracce. Produzione sa che più si aspetta per affrontare un problema, più che costa, e che tu stia meglio fuori per arrestare e sistemare le cose e perdere il vostro termine di sei a consegnare la cosa sbagliata.
Non è così nel mondo del software. L'industria è piena di discussione sull'argomento. Nuovi articoli pop-up on-line. A seconda che leggono, il Project Manager è responsabile, development manager è responsabile, il BA è responsabile, la lista va avanti e avanti. Alcuni dichiarano (giustamente) che, come nella produzione, ognuno è responsabile.
Uno potrebbe discutere questo tutto il giorno, ma la realtà è, noi ’ ri tutti chiedendo la domanda sbagliata. Gente vuole fare un buon lavoro (a meno che non si ’ re solo inutili dipendenti). Vogliono fare la cosa giusta. Don ’ t piace perdere il loro tempo. Tutti sono disposti a dichiarare che progetti stanno andando giù per il sentiero sbagliato, se è la cosa giusta da fare. Supponendo che si ritiene che circa i dipendenti (e se don ’ t, hai sbagliato personale), perché essi non tirare la linea? Perché è non tirare la linea un'epidemia nella gestione di progetto e sviluppo di software?
La risposta è perché la leadership aziendale ci insegna tutto ciò che tirando la linea è sbagliato. Leadership spara il Messaggero 99 volte su 100. Deve continuare la marcia della morte. Nessuno vuole dire il cliente abbiamo ’ ll essere in ritardo. Abbiamo ’ re insegnamento nostri operai attraverso una punizione quasi pavloviano modello che in qualche modo il cliente sarà più felice se ci consegna una cosa mezza-lavoro che isn ’ t che cosa hanno chiesto per invece. Questo è guidato da un sacco di cose-paura del conflitto con il cliente (fingendo c'ha vinto ’ t essere conflitto quando consegniamo immondizia), paura di raccontare gli azionisti (fingendo il magazzino isn ’ t colpite trasportando immondizia), paura di provare a fermare l'inerzia o essere chiamato puntatore dito (fingendo che se qualcuno ha avvitato e non assunto la responsabilità di essoil dito non deve essere appuntito).
Di tutti i problemi nella cultura aziendale di oggi, questo, più di ogni altro, ha bisogno di cambiare. Negli ultimi quindici anni che ho cambiato società di una mezza dozzina di volte. Un certo numero di miei amici hanno cambiato i lavori come una dozzina. In quasi tutti i casi, la causa principale è ricondotta a questo. Azienda leadership si rifiuta di affrontare i loro problemi e spara messaggeri fino a quando le pieghe della società o tanti progetti falliscono che c'è una significativa eliminazione dei fogli inceppati del personale all'interno dell'azienda. Si sarà mai, mai consegnare la cosa giusta fino a quando si abilita i dipendenti di essere in grado di smettere di consegnare la cosa sbagliata. Se sei un leader aziendali là fuori oggi, porsi alcune domande:
- È una cultura della mia azienda dove la gente può tirare la linea senza paura?
- Ho una riga? C'è un processo vero e correttamente gestito per alzare la bandiera rossa su progetti con adeguata visibilità?
- Le persone sanno il processo per la raccolta di bandiere rosse? È fare in modo che sanno come parte del kickoff di progetto e gestione del progetto?
- Il processo è efficace? Ci sono azione reale gli elementi possono essere affrontati a causa del processo di bandiera rossa? Essi sono monitorati e seguiti?
- Si dispone di un sistema di ricompensa per alzare la bandiera? Se alzare la bandiera mi salva da sprecare soldi, perché sulla terra non?
- Se io sono responsabile per leader, non è in ultima analisi è colpa mia se non riusciamo a causa di bandiere non generate? Isn ’ t mia carriera in definitiva sulla linea qui?
C'è un detto popolare nel mondo dell'IT azienda che ha sempre divertito me: ” nessuno mai è stato licenziato per l'acquisto di IBM. ” viviamo in una cultura avversa a rischio dove evitiamo il rischio principale è il conflitto. Vi sfido a risolvere questo problema e libra la soluzione home fino a quando voi udire questo in riunioni nella vostra azienda invece: ” nessuno mai è stato promosso per coprire problemi ”.
