Saya telah geli pada bagaimana jauh di belakang perangkat lunak industri adalah untuk industri manufaktur. Ada pertanyaan, tentu saja, perangkat lunak oleh dan besar telah menggantikan manufaktur di Amerika. Ada pertanyaan bahwa orang Amerika bekerja lebih dengan menciptakan ide-ide baru daripada dengan barang-barang berwujud. Namun, dengan cara berpikir dan manajemen proses, perangkat lunak tertinggal.
Ambil, misalnya, proyek perangkat lunak dalam kesulitan. Di bidang manufaktur, setiap orang yang terlibat dalam pekerjaan bertanggung jawab untuk keseluruhan keberhasilan. Ketika mesin menjadi ditetapkan sebelum memulai untuk membuat sesuatu, orang setup bertanggung jawab dicatat ketika ada sesuatu salah dengan perkakas dan membiarkan orang tahu. Sebelum baris dijalankan, laki-laki setup dan pemimpin garis bertanggung jawab menjalankan uji coba dan memvalidasi bahwa mereka sedang membangun hal yang benar, bahwa itu memenuhi spesifikasi, dan bahwa tidak ada yang salah dengan hasil akhir sebelum mereka membuang perusahaan ’ s uang membangun ribuan salah widget. Setelah garis mulai, setiap pekerja bertanggung jawab untuk menghentikan proses jika mereka menemukan sesuatu yang salah. Toyota dan produsen lain telah terkenal sejak tahun 80-an untuk mana-mana “ kualitas line ”, garis ajaib yang setiap pekerja dapat menarik dan bertanggung jawab untuk menarik Jika mereka melihat bahwa proses telah pergi dari trek. Manufaktur tahu bahwa semakin lama Anda menunggu untuk mengatasi masalah, semakin itu biaya, dan bahwa Anda lebih baik pergi untuk berhenti dan memperbaiki hal-hal dan miss batas waktu Anda daripada Anda untuk memberikan hal yang salah.
Tidak demikian di dunia perangkat lunak. Industri ini penuh dengan diskusi pada topik. Artikel baru muncul online. Tergantung pada siapa yang Anda baca, manajer proyek bertanggung jawab, manajer pengembangan bertanggung jawab, BA bertanggung jawab, daftar berjalan dan terus. Beberapa (benar) menyatakan bahwa, seperti di bidang manufaktur, setiap orang bertanggung jawab.
Satu bisa debat ini sepanjang hari, tetapi kenyataannya adalah, kami ’ kembali semua bertanya pertanyaan yang salah. Orang ingin melakukan pekerjaan baik (kecuali mereka ’ re hanya tidak berharga karyawan). Mereka ingin melakukan hal yang benar. Mereka don ’ t ingin membuang waktu mereka. Setiap orang bersedia untuk menyatakan bahwa proyek akan ke jalan yang salah jika itu adalah hal yang tepat untuk dilakukan. Dengan asumsi Anda percaya bahwa tentang karyawan Anda (dan jika Anda don ’ t, Anda memiliki staf yang salah), mengapa mereka tidak menarik garis? Mengapa tidak menarik garis sebuah epidemi di manajemen proyek dan pengembangan perangkat lunak?
Jawabannya adalah karena kepemimpinan perusahaan adalah mengajar kita semua yang menarik garis yang salah. Kepemimpinan shoots dengan rasul 99 kali dari 100. March kematian harus terus. Tidak seorang pun ingin memberitahu pelanggan kami ’ akan terlambat. Kami ’ kembali mengajar para pekerja kita melalui hukuman yang hampir Pavlov model yang entah bagaimana pelanggan akan lebih bahagia jika kita memberikan satu setengah-bekerja bahwa Bukankah ’ t apa yang mereka minta sebagai gantinya. Hal ini didorong oleh banyak hal-ketakutan konflik dengan pelanggan (berpura-pura tidak memenangkan ’ t menjadi konflik ketika kami memberikan sampah), takut akan memberitahu para pemegang saham (berpura-pura isn saham ’ t dipengaruhi oleh memberikan sampah), rasa takut untuk mencoba untuk menghentikan inersia atau dipanggil jari pointer (pura bahwa jika seseorang telah mengacaukan dan tidak mengambil tanggung jawab untuk itujari tidak boleh menunjuk).
Semua masalah dalam budaya perusahaan hari ini, ini, lebih dari yang lain, harus berubah. Dalam lima belas tahun terakhir saya telah mengubah perusahaan lusin kali. Sejumlah teman-teman saya telah mengubah pekerjaan sebanyak selusin. Di hampir setiap kasus, akar penyebab telah ditelusuri kembali ke ini. Kepemimpinan perusahaan menolak untuk menghadapi masalah-masalah mereka dan menembak utusan sampai lipatan perusahaan atau begitu banyak proyek gagal bahwa ada pemburuan signifikan personil dalam perusahaan. Anda akan pernah, pernah memberikan hal yang benar sampai Anda mengaktifkan karyawan Anda untuk bisa berhenti memberikan hal yang salah. Jika Anda seorang pemimpin perusahaan di luar sana hari ini, tanyakan pada diri sendiri beberapa pertanyaan:
- Apakah saya memiliki budaya di mana orang dapat menarik garis tanpa takut perusahaan saya?
- Aku bahkan punya garis? Apakah ada yang benar, benar dikelola proses karena mengibarkan bendera merah pada proyek-proyek dengan visibilitas sesuai?
- Apakah orang tahu proses untuk menaikkan bendera merah? Membuat yakin mereka tahu bagaimana bagian dari proyek kickoff dan manajemen proyek?
- Adalah proses yang efektif? Apakah ada tindakan nyata item dapat diatasi sebagai hasil dari proses bendera merah? Mereka dipantau dan ditindaklanjuti pada?
- Apakah saya memiliki sistem penghargaan untuk pengibaran bendera? Jika pengibaran bendera menyelamatkan saya dari membuang-buang uang, mengapa di bumi tidak?
- Jika saya bertanggung jawab untuk terkemuka, itu tidak pada akhirnya salahku jika kita gagal karena bendera tidak dibangkitkan? Bukankah ’ t karir saya sendiri akhirnya di jalur di sini?
Ada pepatah populer di dunia IT perusahaan yang selalu geli saya: ” tidak ada yang pernah dipecat untuk membeli IBM. ” kita hidup dalam budaya risiko yang merugikan mana kita menghindari risiko utama adalah konflik. Saya menantang Anda untuk mengatasi masalah ini dan pon solusi rumah sampai Anda mendengar hal ini dalam pertemuan di perusahaan Anda sebaliknya: ” tidak ada yang pernah dipromosikan untuk menutup-nutupi masalah ”.
